在超商打理三餐，是台湾人再普通不过的日常活动。不过，就算每天造访，全家便利商店还能不时让你有新发现。

近几年，架上有了羽绒衣、冷泡茶、蜂蜜水、米浆等在便利超商少见的商品，不仅售价略高，仔细看还会发现一行字「Family Mart Collection」，这是全家的自有品牌商品（Private Brand）。

一般来说，通路商的自有品牌多走中低价位，因为省去管销费用，又能「以量制价」，用经济规模压低製造成本。但全家的自有品牌却反其道而行，推出中高价位的商品，背后逻辑是什幺？

全家便利商店商品部部长吴雅卿表示，自有商品从一开始就是为了与现有产品做出区隔，创造「多出来」的业绩，即便销量不高，还是有利润，「我们希望在消费者需求的利基下，开发出与现有供应商互补、质感好的商品，不要去跟别人抢生意、破坏供应商与通路的信任感。」

要避开与既有商品重叠的市场，全家必须做出差异化。吴雅卿解释，一般製造商的生产逻辑是「效率」，不仅用机器大量生产，研发过程也会被制约。 全家为通路起家，虽然製造经验不足，却能从消费者的角度提出构想，让供应商跳脱生产端的框架，翻转製造流程。

「鲜萃茶」即是经典案例，一般包装茶的做法是将茶叶煮好、过滤，再充填。但全家想模拟现泡茶的步骤，放入茶叶、倒水，让茶叶存留在饮品。不过，这样的想法虽然新颖，要克服的技术问题却不少。

首先，包装饮料必须放置较长的时间，茶叶可能会有细菌孳生；其次，沖泡茶叶如果长时间放在水里，会改变茶的品质（茶质），随着放置时间的不同，茶品浓度也会浓淡不一；最后，让消费者看到茶叶是为了让他们安心，但如果饮用时喝到枝叶，反而会造成不便。

终于，在得知佳美食品拥有 HPP 冷高压杀菌技术后，他们找上佳美合作，原先想解决杀菌问题，却也意外发现另一个好处：冷高压能稳定茶质，不会有愈泡愈浓的问题，让每件饮品的浓度一致。而为了解决饮用时的茶叶问题，全家特别选用台湾茶叶，筛掉碎枝碎叶，只留下整片原叶，喝的时候叶子不会浮在水面。

「不去试怎幺知道结果？」吴雅卿表示，心中对商品有蓝图，克服困难后实现，就是开发商品的乐趣所在。

吴雅卿解释，全家的自有商品，不用通路的力量把售价压低，以同样商品与供应商「硬碰硬」。而是用真材实料，在还可以接受的情况下，以较低利润让价格不要超出别人太多。

这样的「让利」精神，全家也会拿来与供应商沟通。举例来说，现在与全家找设计师联名合作羽绒衣的成衣厂光隆，刚开始的提案是发热衣。

但吴雅卿认为，全家已跟既有发热衣厂商合作得很好，如果接受更低报价，对双方都不是好事，「如果陷入削价竞争，我们会担心品质，对方也没什幺获利空间，不如携手开创新市场。」

她心想，既然光隆是全世界最具规模的羽绒精洗厂之一，不如做羽绒相关产品。经过双方来回讨论、提案，最终决定从羽绒背心切入市场。在开发自有品牌商品过程中，吴雅卿说，「这些厂商对于分享是开放的，」双方相互交流的结果，全家能学习末端製造经验，製造厂也能从中得到消费者 insight（洞见）。

目前，全家每店平均商品数为 2,500 项，自有商品占 7%，全家不急着扩充品项，而是想把商品做得更深入，「要能在架上存活，甚至延伸出系列商品，才是自有商品要做的事。」

若说自有品牌是要找到可以做深的市场缺口，鲜食部的挑战则在不断推出新品的同时，还要保持品质稳定，才能满足形形色色的消费者。

全家的鲜食品项中，平均每项产品得经过 120 天的研发、试产、检讨阶段，才能上市。全家便利商店鲜食部部长黄正田指出，开发一项鲜食之前，首先会先花 30 天观察市场趋势，他们利用「商品矩阵图」，详细划分商品种类及销售曲线，并同时比较自家产品与同业之间的差异，找出利基。

以饭糰为例，全家会分门别类，归纳出三角饭糰、传统饭糰、大口饭糰，再视口味别，区分海鲜、肉类等，最后依照毛利额，把商品分为 A（排名前 70%）、B（排名后 20%）、C（排名最后 10%）3 种级别。这时，他们透过列表，发现海鲜口味的饭糰表现最亮眼，就会再针对此类别，研发更多新品，像是近期推出「珠贝饭糰」，利用民众对干贝的好感度，营造高 CP 值。而统计数字显示，全家 2017 年的饭糰整体营收成长两成，销售近 5,000 万个。

有了初步概念后，以 30~45 天构想商品开发计画，包含口味、定价、销售族群、包装、行销方法。例如，他们曾经发想「日本人气便当」，便派一个小组亲赴日本，吃遍当地的超市、超商便当，并分析口味、规格与在地评价，找出合适灵感。

商品计画成形后，会上生产线试产，确认品质、口味稳定度，才能上市。

以牛肉汤麵来说，要确认总重量、牛肉有几片、摆放位置；如果是便当类商品，则会拿仪器测量米饭的含水率高低，以及用盐度计测量是否太鹹、太淡。

近年，全家不断推出新商品，让人不禁好奇他们的创意从何而来。全家鲜食部部长黄正田表示，每隔两周，鲜食採购经理都会检视自己负责的商品类别，藉此观察各项商品的销售状况，进而思考如何精进、更新商品。

透过「商品矩阵图」记录商品每日销量，从中观察消费趋势。以饭糰为例，上图显示海鲜类饭糰的销量比其他口味要好，採购经理就会开始思考、或请厂商提案，把其他海鲜食材加入饭糰。

将商品概念具体化，决定商品定价、口味、目标消费族群、宣传方式、包装等，再与研发团队讨论、确认计画的可行性，才能进入开发阶段。

与研发、食材供应商、製程管理、包装设计、行销等团队一起讨论执行程序，订定产品规格、做法等，设想量产可能遇到的问题，进而思考能否在生产阶段就解决问题。举例来说，微波汤类食品，在运送时可能会溢出，将汤汁做成「汤冻」后，就能解决此问题。

提报商品样本，让各产品採购经理给予意见。若商品通过内部认可，商品负责人就要开始联繫原物料生产、包装设计、报价等后续作业。

进入正式生产线製造，把商品所需物料、规格、生产程序等都定义清楚，往后以此为沟通标準。

 卖相检视：依照指示书，核对商品摆盘、规格、外观等。

依「商品指示书」确认产品量产后，品质与稳定度是否如预期。检验时会将商品拆解，精确测量主体（麵包体、便当主食等）与配料（麵包馅料、便当配菜等）的重量等。

超商鲜食要能让消费者安心，试产阶段就得格外重视「标準化」过程，使商品拥有相同品质。

比方说，一个便当内的马铃薯沙拉应有 20 克，他们就会使用相对应的容器（如冰淇淋勺）来挖取，不忽略任何细节。如果经过 3、4 次试产后，商品稳定度仍有问题，则将停止上市。

黄正田认为，全家的鲜食开发，除了拥有完整流程体系，更重要的是大团队的合作。例如，全家一年实施 2 次「展示会」，邀集 3,000 间店店长、副店长试吃重点商品，并评分、回馈。

这样的方法，形同小型市调，尤其店员每天都要面对各式商品，有了他们的第一线意见，才能创造更好的鲜食。